ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

نيروي کار امروز بيش از هر زمان ديگري تنوع نسل دارد. از آنجاکه کارمندان نسل قديم حرفه اي تر شده اند و بازنشستگي آنها – چه به انتخاب خودشان و چه به ضرورت - به تعويق مي افتد، برخي شرکت ها کارمنداني حتي از چهار نسل مختلف دارند که کنار هم کار مي کنند. حتي ممکن است به زودي براي اولين بار در تاريخ نسل پنجم هم وارد اين ترکيب شود.

از نظر نيکلاس پيرس، استاديار مديريت در مدرسه کلاگ، اين تنوع نسلي مي تواند يک دارايي باشد، نه الزام. البته اين موضوع به رهبران کسب وکار بستگي دارد که بتوانند از اين شرايط بهترين استفاده را ببرند. «اگر اين تنوع تقويت نشود، مي تواند به اغتشاش و بي نظمي تبديل شود.»

پيرس مي گويد: براي اينکه تنوع نسلي کارآيي داشته باشد و بتواند از انواع نرم افزار هاي شركت پگاه سيستم استفاده كند، رهبران سازماني بايد نسبت به «نقاط دردسرآفرين» که احتمالا منجر به تنش هاي بين نسلي مي شوند، آگاهي بيشتري داشته باشند. او مي گويد: بسياري اوقات تنش هاي ناشي از تفاوت ميان نسل ها به دليل تفاوت در ميزان بلوغ فکري افراد است. هر يک از چهار نسلي که همزمان در يک محيط کار مي کنند، ايده هاي متفاوتي در مورد استانداردهاي محيط کار دارند، از پروتکل ارتباطي گرفته تا سبک بازخورد ترجيحي آنها و تصورات افراد در مورد اينکه آيا احترام بايد بر اساس تجربه باشد يا قابليت.

به عنوان مثال، نسل هاي قديمي تر ترجيح مي دهند بر اساس موقعيتي که يک فرد در سلسله مراتب سازماني دارد، براي او احترام قائل شوند، درحالي که نسل جديد دوست دارد به فردي که شايستگي بيشتري دارد احترام بگذارد، فارغ از اينکه چه جايگاهي در سازمان دارد. پيرس رهبران سازماني را تشويق مي کند که با اين تفاوت ها مثل تفاوت هاي فرهنگي رفتار کنند؛ يعني با حساسيت، کنجکاوي و احترام کامل.

يکي از عوامل اصلي تنش بين نسل ها به رويکردهاي متناقض نسبت به وفاداري مرتبط است. نسل هاي قديمي تر نسبت به مکاني که در آن کار مي کنند وفادارترند. پيرس اين وفاداري را «قرارداد اجتماعي ضمني» مي نامد که مي گويد افرادي که نسبت به يک شرکت تعهد دارند، در نهايت مزاياي بلندمدت به دست مي آورند. در مقابل، نسل جديد به افراد وفادارند. به گفته پيرس «بسياري از افراد نسل جديد شاهد بوده اند که والدين خودشان يا پدربزرگ هايشان چنين نقشي داشته اند و از اينکه براي آنها جشن بازنشستگي گرفته شده، چندان خوشحال نبوده اند. اين موضوع تحولي به وسعت يک نسل از وفاداري سازماني به وفاداري بين فردي ايجاد کرده است. کارمنداني که مصمم تر هستند و روحيه کارآفريني دارند، اين روزها برچسب بي حوصله بودن را با خود يدک مي کشند، اما اين پاسخي هوشمندانه به فروپاشي اين قرارداد اجتماعي است.»

در يک اقتصاد جهاني که شرکت ها تلاش مي کنند بهترين استعدادها را جذب و حفظ کنند، رهبران سازماني نياز دارند محيط هايي ايجاد کنند که در آن کارمندان مسن تر و جوان تر هر دو به يک اندازه احساس کنند ارزش دارند و مورد احترام هستند. پيرس مي گويد «اين موضوع دو بخش داخلي و خارجي دارد. از نظر داخلي، مزاياي رضايت کارمندان مشخص است: اگر افراد احساس کنند ارزش دارند، تعهد بيشتري خواهند داشت و بنابراين محيط فراگيرتري ايجاد مي کنند که به رشد بيشتر منجر مي شود. از نظر خارجي، داشتن تيمي که هر نسلي در آن نماينده داشته باشد، مي تواند به يک شرکت در ورود به بازارهاي جديد و به دست آوردن مشتريان جديد کمک کند.»

پيرس مي گويد «سازمان ها يک مورد منسجم کسب وکار دارند که با آن مي توانند به اين ديناميک هاي بين نسلي بپردازند. اين مورد منسجم «پايداري» ناميده مي شود. اگر قرار است سازماني که قصد ساخت آن را داريد بعد از شما هم باقي بماند، نياز است مسووليت آن به نسل بعدي منتقل شود. مشتريان، سرمايه گذاران و کارمندان بالقوه، حق دارند بدانند که آيا اين سازمان آينده روشني دارد يا نه.» و رهبران کسب وکار بايد اقداماتي انجام دهند تا اين بخش از کسب وکارشان به درستي پيش رود.

از نظر پيرس، اولين کاري که اين رهبران بايد انجام دهند اين است که بر هدايت افراد متمرکز شوند، نه مديريت کردن آنها. «ما بودجه، فرآيندها و برنامه ها و به عبارت ديگر چيزهاي بي جان را مديريت مي کنيم.» اما رهبري يعني ايجاد روابط واقعي با افراد به عنوان روشي براي اعتمادسازي. «در اين اقتصاد دانش محور که در آن رهبران بر سرمايه اجتماعي بيش از حاکميت رسمي متکي هستند، اعتماد امري ضروري براي رهبري موثر است.»

دوم، رهبران کسب وکار بايد فضاي بيشتري براي همکاري ميان نسلي ايجاد کنند. اين يعني سازماندهي مجامعي براي تقويت گفت وگو و تعامل ميان افراد يا ايجاد تيم هايي از نسل هاي مختلف که با هم روي يک پروژه کار کنند. مديران براي انجام اين کار بايد فضايي ايجاد کنند که از نظر رواني امن باشد و امکان چنين تعاملي را به وجود آورد. پيرس مي گويد «ايجاد فضايي براي همکاري ميان نسلي مي تواند بسيار موثر باشد. تحقيقات نشان مي دهد تيم هاي متنوع نسبت به تيم هاي همگون مي توانند راهکارهاي خلاقانه تري ارائه دهند.»

سوم، رهبران بايد اذعان کنند که تفاوت وجود دارد و نسبت به جهت گيري هاي خود آگاه باشند. به گفته پيرس «بروز تنش هاي ميان نسلي نتيجه جهت گيري هاي ناخودآگاه مديران است. کنترل جهت گيري و بينش داشتن نسبت به آن، قدم بسيار مهمي است؛ به خصوص در فضايي که همه افراد فکر مي کنند بايد نسبت به هر چيزي در دنيا جهت گيري داشته باشند.»

پيرس مي گويد «سازمان هايي که اين تنوع نسلي را دارند، از مزاياي فوق العاده اي برخوردارند؛ هم از نظر ايجاد محيط کاري جذاب تر و هم نشان دادن يک نوع رهبري رويايي در فضاي بازار. رهبران فقط بايد تصميم بگيرند که آيا مي خواهند از اين مزايا برخوردار شوند يا نه.»

 

منبع: دنياي اقتصاد

درخواست بازدیدکننده

نام(*)

شماره تماس(*)

ایمیل(*)

نام شرکت

درخواست شما(*)